I People Manager sono la spina dorsale delle operazioni quotidiane di un'organizzazione. Queste persone di solito hanno raggiunto la loro posizione grazie alle loro competenze e spesso possono essere trovate sovraccariche e con risorse insufficienti, passando da una situazione urgente all'altra, spegnendo incendi e facendo funzionare tutto senza intoppi (in superficie).

Con così tante responsabilità operative quotidiane critiche, può sembrare un po' ingiusto che quando un cambiamento è in sospeso, sono in realtà queste persone molto richieste, i People Manager, a cui dobbiamo chiedere di più.

Questo perché quando si tratta di cambiare, i People Manager hanno altro lavoro cruciale davanti a loro per garantire l'adozione e l'utilizzo di un cambiamento. Questo è in aggiunta a ciò che è già previsto da loro.

Le migliori pratiche di Prosci® nella ricerca sulla gestione del cambiamento hanno identificato che, dopo gli sponsor, i responsabili delle persone sono i contributori più integrali al successo del progetto. La ricerca identifica i cinque ruoli chiave dei manager delle persone:

• Communicator
• Liaison
• Advocate
• Resistance Manager
• Coach

Le prestazioni ottimali di questi ruoli avranno un'influenza positiva sulla costruzione di Awareness (Consapevolezza), Desire (Desiderio), Knowledge (Conoscenza), Ability (Abilità) e Reinforcment (Rinforzo), ADKAR, per ciascun membro del team del Responsabile delle persone. Il modello ADKAR è ciò che consente agli individui di adottare e utilizzare il cambiamento.

Quindi, cosa comporta effettivamente svolgere ciascuno di questi ruoli? In che modo questi ruoli influenzano ADKAR? E qual è il rischio se questi ruoli non vengono svolti correttamente?

Communicator

Probabilmente il più importante dei cinque ruoli, il ruolo del Comunicatore è unico, ma è necessario per adempiere agli altri quattro ruoli. La ricerca di Prosci ha dimostrato che molto spesso la mancanza di consapevolezza è la ragione principale per cui i dipendenti resistono a un cambiamento. Una mancanza di comunicazione porterà una squadra a una mancanza di consapevolezza del motivo per cui vengono apportati cambiamenti, il che a sua volta porta alla resistenza. In qualità di Comunicatore, la consapevolezza della necessità di cambiamento deve essere costruita rispondendo alle domande importanti dei membri del team. Tali domande includono "Perché?" "Perché ora?" "Cosa succede se?" e "Come influisce su di me o su di noi?"

Liaison

I team di progetto e gli sponsor del cambiamento richiedono informazioni aggiornate sui progressi dell'implementazione e se il cambiamento sta offrendo i benefici previsti. Collaborando con questo personale, i People Manager possono fornire un feedback di vasta portata sull'adozione e sulla corretta funzionalità e, inoltre, possono influenzare positivamente il Reinforcement, garantendo che i membri del team continuino ad applicare il cambiamento nel tempo.

Advocate

I manager delle persone sono influenti. Sostenere con forza un cambiamento attraverso le parole e le azioni influenzerà il desiderio dei membri del team. Ciò dovrebbe portarli a seguire l'esempio ed essere disposti a partecipare e sostenere il cambiamento. Se un responsabile delle persone non crede nel cambiamento o non lo sostiene, rischia di inviare inavvertitamente il messaggio che il cambiamento non è importante, il che creerà punti barriera a Desire per il proprio team.

La ricerca sulle migliori pratiche di Prosci afferma che i manager delle persone sono il mittente preferito di messaggi riguardanti gli impatti personali di un cambiamento (il What's In It For Me / WIIFM) che si riferisce direttamente al desiderio.

Il desiderio è, notoriamente, il punto barriera più difficile da superare nella sequenza ADKAR poiché è una decisione personale dei dipendenti se sostenere o resistere a un cambiamento. I manager non possono far cambiare idea a un dipendente, ma ci sono tattiche, all'interno del ruolo di avvocato, che possono essere utilizzate per influenzare il desiderio di un dipendente.

Resistance Manager

Per guidare efficacemente il cambiamento, i People Manager devono essere anche Resistance Manager. La resistenza è una reazione umana naturale al cambiamento e spetta ai responsabili delle persone determinare la causa principale della resistenza e applicare tattiche che affrontino tale causa principale in ogni individuo di cui sono responsabili. Affrontare la resistenza in modo succinto e celebrare i progressi nell'adozione e nell'utilizzo del cambiamento avrà un enorme impatto sugli elementi Desiderio e Rinforzo di ADKAR in un individuo.

Coach

Affinché un cambiamento abbia successo, i manager delle persone devono supportare i membri del team per acquisire la conoscenza di cui hanno bisogno su come cambiare e sviluppare la capacità di adottare e utilizzare il cambiamento nel loro lavoro quotidiano. Un coaching adeguato avrà a sua volta un impatto positivo sui corrispondenti elementi di conoscenza e abilità del modello ADKAR della tua squadra.

Conclusione

I professionisti della gestione del cambiamento sviluppano piani specifici per implementare il cambiamento, ma in realtà sono i responsabili delle persone dei gruppi interessati che svolgono gran parte dell'esecuzione del piano. La corretta comprensione ed esecuzione dei cinque ruoli chiave di CLARC è fondamentale per garantire che i dipendenti siano meno resistenti, che superino le barriere all'adozione e che, soprattutto, godano dei risultati positivi del cambiamento.

Il cambiamento sta arrivando a noi a un ritmo più veloce che mai e quindi i contributi dei nostri People Manager, come portatori di cambiamento di successo, non sono mai stati così vitali.

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