Cosa possono fare le Risorse Umane per sedere al tavolo della definizione della strategia di cambiamento aziendale?

    lug 30, 2021 | Posted by Isabella Brusati

    Lo studio realizzato dal Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) “People Profession 2030” riporta che uno degli obiettivi strategici per le Risorse Umane nel prossimo decennio sarà quello di guidare e influenzare il cambiamento organizzativo in modo proattivo, invece che reattivo (come spesso accade oggi).  

    Cosa possono fare le Risorse Umane per sedere al tavolo della definizione della strategia di cambiamento aziendale? La trasformazione digitale rappresenta una grande opportunità per fare il salto quantico, che l’HR ha solo in parte compiuto.  

    La trasformazione digitale, come già sottolineato nei post che CMC Partnership Italia ha pubblicato in precedenza su questo tema, non è solo focalizzata sulla tecnologia. Richiede anche un focus sulla componente umana in quanto spesso si tratta di un cambiamento culturale, di mindset e comportamenti critici 

    Ci sono diversi aspetti che vanno ad impattare come le Risorse Umane posso dare un effettivo valore aggiunto: 

    1. Ineguaglianze derivanti dall’impatto e dall’accesso alla tecnologia: l’automatizzazione del lavoro grazie alla robotica e all’intelligenza artificiale andrà a sostituire soprattutto le attività che richiedono delle skill prevalentemente manuali e ripetitive, mentre avrà probabilmente un impatto meno marcato sulle skill di medio livello che richiedono maggiori competenze intellettuali. Questo può portare a delle tensioni all’interno dell’azienda e ad una serie di considerazioni di carattere etico e di eguaglianza all’interno dell’organizzazione. Questa situazione porterà inoltre ad una notevole resistenza al cambiamento da parte delle persone impattate.  

      Ruolo delle Risorse Umane: identificare e gestire queste ineguaglianze in modo proattivo, e come gestire le implicazioni etiche per le persone legate all’implementazione dell’automazione e delle nuove tecnologie attraverso il coinvolgimento della forza lavoro nella trasformazione digitale e nella gestione dell’aspetto del cambiamento culturale. La funzione HR dovrebbe essere coinvolta nella consultazione della forza lavoro nei programmi di trasformazione digitale, cercando di ‘evitare’ una cultura nella quale le persone impattate vengono considerate come soggetti passivi del cambiamento che non hanno voce in capitolo. Modalità di coinvolgimento includono la possibilità di fare leva sulle loro competenze a livello operativo nella valutazione della fattibilità di alcune iniziative di automatizzazione. 
    2. Adozione della tecnologia: la metodologia di Change Management di Prosci pone un accento molto importante sulla distinzione tra due diversi contributi per la realizzazione del ROI. Da un lato il contributo dell’installazione che è legato allo sviluppo e implementazione della soluzione (in questo caso tecnologica) e il contributo legato all’adozione, ovvero al fatto che le persone impattate utilizzino la soluzione nelle loro attività lavorative. Spesso i professionisti delle risorse umane non vengono coinvolti nelle fasi iniziali di un progetto, che si focalizza prevalente mente sulla progettazione e sviluppo della soluzione. Questo comporta enormi svantaggi dal punto di vista del change management in quanto molti degli aspetti legati alla componente umana dell’iniziativa vengono completamente trascurati sino al momento dell’implementazione. 

      Ruolo delle Risorse Umane: l’HR deve giocare un ruolo più proattivo ed essere coinvolta nelle iniziative di trasformazione digitale sin dalle fasi inziali (idealmente sin dall’iniziazione di un progetto) per fornire supporto legato all’adozione ed utilizzo della tecnologia. Ma anche per gestire alcuni aspetti fondamentali quali determinare cosa può essere automatizzato in un ruolo, come gestire la forza lavoro il cui lavoro verrà automatizzato (ad esempio con attività di re-skilling e re-design del loro ruolo), come gestire lo skill gap e i talenti e come guidare i licenziamenti e le ristrutturazioni derivanti dalla trasformazione digitale.
        
    3. Chiusura del digital gap: spesso si parla di trasformazione digitale senza tenere conto delle lacune - spesso notevoli – che la forza lavoro ha quando si tratta delle competenze digitali. Non stiamo parlando delle competenze base (saper usare il computer e creare dei file), ma delle skills volte ad usare ed analizzare i dati per indirizzare e informare la strategia dell’azienda. Questa carenza di skill è legata alla funzione delle Risorse Umane stessa, che spesso è percepita dai senior leader come carente nella lettura e interpretazione dei dati sulle persone. 

      Ruolo delle Risorse Umane: mappare le competenze della forza lavoro prima e dopo il cambiamento. La metodologia Prosci fornisce strumenti molto utili a tal proposito quali la valutazione dei 10 job aspects e l’Assessment Yesterday- Tomorrow. Inoltre, è fondamentale che le Risorse Umane adottino una mentalità volta ad intrepretare i dati in chiave strategica per informare le decisioni di business.  

    Nella seconda parte di questo blog parleremo delle ulteriori sfide della trasformazione digitale e di come le Risorse Umane possono giocare un ruolo proattivo e fondamentale per il successo delle stesse, guadagnandosi anche un posto al tavolo delle decisioni strategiche.   

    Nel frattempo informati sul nostro corso di Taking Charge of change il quale fornisce i concetti fondamentali della gestione del cambiamento e stabilisce in che modo una gestione efficace del cambiamento può portare benefici alla tua organizzazione.

     

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