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    Fitness organizzativo: costruisci i tuoi muscoli e fai crescere la tua maturità nella gestione del cambiamento

    dic 17, 2021 | Posted by David Lee

    La tendenza di spicco nello sviluppo e nella progettazione organizzativa è lo sviluppo di strutture per organizzazioni adattive. Ho l'opportunità di esaminare molti degli approcci popolari e, che tu li chiami Organizzazioni Teal, Organizzazioni Agile, Holacracy, Teams of Teams, Responsive Organizations o qualche altro nome accattivante, tendono ad avere principi simili al loro interno. Sono tutti orientati ad aiutare l'organizzazione a cambiare più velocemente e meglio dei loro concorrenti.

    Uno di questi concetti con cui ho trascorso un po' di tempo ultimamente è Antifragile. Sebbene non sia esattamente un quadro organizzativo per il cambiamento, ho trovato questo concetto, sviluppato da Nassim Nicholas Taleeb, particolarmente utile perché fornisce un quadro chiaro dell'obiettivo finale: beneficiare del cambiamento e del disordine. Molte organizzazioni si prefiggono obiettivi di essere più resilienti o più robusti, ma se diamo un'occhiata più da vicino, essere robusti significa essere in grado di resistere al cambiamento e resilienza significa essere in grado di assorbire il cambiamento. Entrambi questi termini descrivono modi per resistere al cambiamento piuttosto che trarne vantaggio. Una diga può essere robusta, ma quando si rompe allaga le città che protegge. Una spiaggia può essere resistente, assorbendo le onde, ma quando lo tsunami colpisce, la spiaggia è sopraffatta. Piuttosto, se definiamo il nostro obiettivo come beneficiare del cambiamento, ora possiamo sviluppare una strategia che ci metta davanti al gruppo. Si tratta di una mentalità di sopravvivenza contro la performance.

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    In questo senso, costruire capacità di cambiamento è un po' come mettersi in forma. All'inizio è difficile e forse anche doloroso. Durante l'esercizio, si stanno effettivamente abbattendo i muscoli (microstrappi) e mettendo sotto stress i nostri corpi per diventare più forti attraverso il processo di riparazione. Man mano che facciamo di più, ogni sessione richiede meno energia e si rigenera con meno dolore. Allo stesso tempo, se non sfidiamo continuamente i nostri corpi, diventeranno compiacenti o addirittura inizieranno ad atrofizzarsi; quindi, è nel nostro interesse interromperci continuamente con forme più grandi e nuove di esercizio. Allo stesso modo, le organizzazioni che costruiscono le proprie capacità saranno più capaci di gestire il cambiamento regolare e, sfidandosi continuamente, si troveranno in una posizione più forte quando si verificherà il cambiamento imprevisto. Risponderanno con più destrezza, rapidità e più agilità e si esibiranno come super atleti.

    Questa analogia funziona perché considera le organizzazioni come strutture complesse e organiche. Sfortunatamente, molti leader oggi pensano ancora alle organizzazioni come macchine. Questa visione deriva dai principi della gestione scientifica che hanno più di un secolo e si basano su gerarchie, separazione dei pensatori da chi agisce e una forte attenzione alla specializzazione dei ruoli. Questo può creare stabilità e la percezione di prevedibilità nelle operazioni generali, ma quando si tratta di cambiamenti rapidi e crescenti, il sistema si rompe. Piuttosto, tutte le strutture popolari discusse in precedenza evitano la mentalità della macchina per l'approccio organico pensando in modo olistico a come l'organizzazione moderna deve operare per trarre vantaggio dal disordine e dal cambiamento.

    “I sistemi complessi vengono indeboliti, persino uccisi, se privati ​​dei fattori di stress.”
    — Nassim Nicholas Taleb

    Il primo passo in questo viaggio è capire se la nostra organizzazione è idonea o meno. Certo, i consulenti diranno che l'analisi va fatta (speriamo a buon mercato), ma ci sono alcune indicazioni immediate e chiare basate sulla narrativa organizzativa. Ascoltiamo frasi come:

    • “Non abbiamo tempo per sviluppare la nostra strategia perché combattiamo sempre gli incendi.”
    • “"Come possono cambiare i capi quando hanno così tanto lavoro da fare?”
    • “Le decisioni richiedono molto tempo per essere prese, ammesso che vengano prese”
    • “I manager non eseguono il cambiamento rapidamente o bene una volta prese le decisioni.”
    • “Quando implementiamo un cambiamento, è obsoleto".
    • “Sembra che lavoriamo sempre di più, ma stiamo avendo un impatto minore.”
    • “Stiamo vivendo troppi cambiamenti, ed è estenuante.”
    • “Abbiamo così tanti cambiamenti da fare, è difficile dare la priorità a cosa fare prima.”
    • “Non siamo in grado di tenere il passo con la velocità della tecnologia o la quantità di informazioni con cui abbiamo a che fare ora”

    Se una, più o tutte queste trame sono familiari, è sicuro dire che l'idoneità di un'organizzazione può migliorare.


    Il passo successivo è quello di guardare l'ambiente organizzativo. Il framework Cynefin proposto da David Snowden e Mary Boone è uno strumento particolarmente perspicace che è diventato uno standard. Questo quadro presenta l'ambiente potenziale in quattro possibili domini. Semplice, complicato, complesso e caotico. Anche se sono sicuro di non rendere giustizia al quadro, essenzialmente distingue la relazione tra causa ed effetto in ciascun dominio. Quando si passa da complicato (simile a una macchina) a complesso (organico), la causa e l'effetto di un cambiamento si spostano da relativamente prevedibili a relativamente incerti nel breve termine. Passando dal complesso al caotico, perdiamo ogni capacità di prevedere il futuro a breve o lungo termine.

    La differenza sta nel modo in cui affrontiamo il cambiamento. In un ambiente complicato, possiamo pianificare i nostri interventi assumendo che l'esito sia chiaro mentre negli ambienti complessi o caotici, dobbiamo prepararci a cambiamenti che sono sempre più imprevedibili con esiti imprevedibili.

    CYNEFIN FRAMEWORK GRAPHIC

    Una volta che conosciamo l'ambiente, possiamo iniziare a valutare gli obiettivi appropriati. Cosa stiamo cercando di ottenere costruendo la nostra capacità di cambiamento? Quanto in forma vogliamo essere entro quando? Puntiamo alla salute o cerchiamo prestazioni?

    Da un'organizzazione come mentalità della macchina, fissiamo obiettivi come:

    • Migliorare l'utilizzo delle persone nel nostro cambiamento
    • Ridimensionare il nostro cambiamento su più progetti
    • Analizzare le nostre capacità di cambiamento e apportare miglioramenti
    • Connettere le nostre capacità di cambiamento con la gestione dei progetti e i metodi Agile (Scrum/Kanban)
    • Mitigare i rischi di saturazione del cambiamento

    Qui possiamo vedere che stiamo osservando approcci incrementali con risultati relativamente chiari e prevedibili. Se avremo successo, saremo più in forma come organizzazione. Tuttavia, è ancora probabile che facciamo fatica a esibirci in ambienti complessi o caotici.

    Per arrivare a questo livello, dobbiamo utilizzare un approccio organico. Sfortunatamente, questo percorso diventa meno chiaro. È spesso caratterizzato dall'uso di frasi ambigue come "infondere agilità" o "rendere il cambiamento parte del nostro DNA" - il tipo di affermazione che fa alzare gli occhi al cielo con disgusto perché è spesso vista come troppo teorica.

    Ma se lo spacchettamo un po', possiamo trovare alcuni obiettivi di supporto su cui possiamo lavorare praticamente. Attingendo alle migliori pratiche di molti degli approcci più diffusi, ecco 10 iniziative che un'organizzazione può intraprendere per costruire i muscoli per le prestazioni:

    1. Riconoscere il cambiamento come obiettivo finale: molte organizzazioni vedono il cambiamento come eccezionale, un fardello da superare dopo il quale, l'organizzazione tornerà alle normali operazioni. Piuttosto, vogliamo pensare al cambiamento continuo come al nostro obiettivo, qualcosa da raggiungere e misurare.

    2. Cambia LA competenza della Leadership: assumi e sviluppa i tuoi leader con il cambiamento come obiettivo. In altre parole, definisci la "leadership" nella tua organizzazione come leader del cambiamento. Se non stai guidando il cambiamento, non stanno guidando, stanno gestendo.

    3. Tratta le informazioni come una risorsa: le informazioni sono antifragili perché le persone le vogliono e, se non possono ottenerle, le vogliono di più. Tratta è come una risorsa da distribuire e gestire liberamente. Aprire le linee che consentono il flusso di informazioni.

    4. Valorizza e costruisci relazioni in rete: questo rientra in gran parte della teoria, ma il punto cruciale è che le informazioni fluiscono attraverso le reti. Riconoscendo e abilitando le reti sia formali che informali, l'organizzazione diventa più capace di distribuire la sua più grande risorsa. Negando le reti e attenendosi alle linee di controllo, le stai sprecando..

    5. Premia il comportamento "osserva e adatta": la maggior parte delle organizzazioni premia i propri dipendenti per aver rispettato le previsioni o aver realizzato i piani. Riconoscendo anche coloro che sono in grado di adattarsi alla situazione e di ottenere comunque risultati, forse più di quanto previsto, abilitiamo i comportamenti giusti per le organizzazioni adattive.

    6. Creare ecosistemi di cambiamento, non funzioni: molte organizzazioni attribuiscono la responsabilità del cambiamento a una persona oa un piccolo gruppo. In effetti, è compito di tutti guidare e consentire il cambiamento. Allenando le persone attraverso questo processo e sul loro ruolo di leader del cambiamento, puoi iniziare a costruire un ecosistema

    7. Costruisci strutture per il cambiamento e consenti l'adattamento: creando un approccio comune e stabilendo un linguaggio per il cambiamento, continui a costruire l'ecosistema. Fai attenzione a non renderlo così rigido che le persone lo respingono per il proprio approccio. Essere adattivi significa consentire alle persone di adattare il quadro e di imparare da esso.

    8. Concentrati sui piccoli interventi, preparati per quelli grandi: i piccoli interventi mantengono in forma i nostri muscoli del cambiamento e alla fine porteranno a un punto di svolta con conseguente cambiamento evolutivo. Costruendo un reggimento, ci prepariamo per il giorno in cui potrebbe essere necessario un grande intervento.

    9. Interrompi la tua routine: allo stesso modo, interrompendo noi stessi, rendiamo le nostre organizzazioni antifragili. Rifare la stessa routine più e più volte, anche quando si tratta di cambiare, può renderci compiacenti. Aggiungendo una routine diversa o modificando la routine, costruiamo muscoli nuovi e diversi.
    10. Tratta la resistenza come un'opportunità: in questo mondo, la resistenza non è davvero una cosa. Piuttosto, un'organizzazione ad alte prestazioni cercherà di amplificare le differenze.

    Ci sono molti modi per raggiungere un livello di idoneità organizzativa quando si tratta di cambiare. Nessun approccio è perfetto, ma tutti hanno principi fondamentali simili che possono aiutarti a trovare la tua strada. Proprio come il fitness personale, il vero test è capire dove sei oggi e cosa vuoi ottenere, quindi alzarti dal divano e iniziare il processo.

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