I manager responsabili delle persone sono fondamentali per il successo di qualsiasi iniziativa di cambiamento. Come individui più vicini ai dipendenti in prima linea che devono adottare nuovi processi e comportamenti, possono essere alleati significativi o ostacoli significativi per cambiare con successo.

Di solito, il cambiamento influisce sul modo in cui i people manager fanno anche il proprio lavoro. Se il people manager non è a bordo con un cambiamento, come possiamo aspettarci che lo supportino con i loro team? È compito del leader del cambiamento influenzare il desiderio dei manager delle persone di supportare un cambiamento e guidare il proprio team attraverso di esso. Per fare ciò, i responsabili delle persone devono comprendere i loro cinque ruoli CLARC critici, come eseguirli e come ogni ruolo si collega al modello ADKAR.

Importanza dei People Manager

Il coinvolgimento dei manager delle persone è stato indicato come uno dei principali contributori al successo della gestione del cambiamento nella ricerca di benchmarking Best Practices in Change Management di Prosci sin dal 2011.

I manager delle persone sono fondamentali per il successo del cambiamento perché hanno una relazione e vicinanza ai dipendenti impattati dal cambiamento. La ricerca Prosci mostra che la maggior parte dei dipendenti preferisce ricevere messaggi personali sui cambiamenti direttamente dai propri manager, che sono ben posizionati per aiutare i dipendenti a progredire nei loro percorsi ADKAR individuali.

                     Fonte: Prosci Best Practices in Change Management – 11a Edizione

I 5 ruoli CLARC

Una comunicazione efficace da parte dei responsabili delle persone è necessaria ma non sufficiente per guidare con successo l'adozione del cambiamento. La ricerca Prosci mostra che i manager delle persone hanno cinque ruoli unici e importanti  da svolgere durante i periodi di cambiamento:

1. Communicator (comunicatore) – Condividere i massaggi di impatto personale del cambiamento con i riporti rapporti diretti
   
   
2. Liaison (facilitatore) – Coinvolgere e supporta il team di progetto
   
   
3. Advocate (sostenitore) – Dimostrare il sostegno al cambiamento
   
   
4. Resistance Manager (gestore della resistenza) – Identificare e mitigare la resistenza al cambiamento
   
   
5. Coach (coach) - Aiutare i dipendenti nel processo di cambiamento

CLARC e ADKAR

L'adempimento di ciascuno dei ruoli CLARC consente a un manager delle persone di avere un impatto positivo sul percorso di un individuo attraverso ogni fase del modello ADKAR: consapevolezza, desiderio, conoscenza, capacità e rinforzo.

1. Communicator (comunicatore) -> Come comunicatore, il people manager crea la consapevolezza della necessità di cambiamento con il proprio team. I dipendenti vogliono ricevere messaggi su come un cambiamento influenzerà il loro lavoro e il loro team direttamente dalla persona a cui riportano. Il supervisore di un dipendente è il canale per informazioni sull'organizzazione, sul lavoro svolto e sul cambiamento di tale lavoro a seguito di progetti e iniziative. Il manager o supervisor e' la persona più idonea a fornire le risposte alle seguenti domande:

• Cosa significa per me questo cambiamento?
• Qual e' il beneficio per me?
• Perché dovrei salire a bordo?
• Perché lo facciamo?

Il team di gestione del cambiamento dovrebbe fornire punti di discussione e dettagli essenziali, ma il responsabile delle persone dovrebbe comunicare i messaggi e rispondere alle domande dei membri del team.

2. Liaison (facilitatore) -> Come facilitatore, i manager delle persone influenzano il rinforzo per sostenere il cambiamento. I people manager interagiscono e mantengono i contatti tra i loro dipendenti e il team di progetto, fornendo informazioni dal team ai loro riporti diretti. Inoltre, forniscono feedback dai loro dipendenti al team di progetto. I manager sono nella posizione migliore per fornire input di progettazione, risultati e commenti dei dipendenti su particolari aspetti della soluzione al team di progetto. Sono inoltre posizionati per identificare le esigenze e le preoccupazioni legate alle funzionalità durante la fase di implementazione del progetto.

3. Advocate (sostenitore) -> Come sostenitore, i manager delle persone influenzano il desiderio di partecipare e sostenere il cambiamento. I dipendenti si rivolgono ai loro supervisori per i messaggi su un cambiamento e per valutare il loro livello di supporto per lo sforzo di cambiamento. Se un manager delle persone supporta solo passivamente o addirittura resiste a un cambiamento, i loro riporti diretti probabilmente faranno lo stesso. Ciò significa che i manager delle persone devono dimostrare il loro sostegno al cambiamento in modo attivo e osservabile. Ma prima devono impegnarsi e sostenere il cambiamento come dipendenti. A tal fine i professionisti del cambiamento creano tattiche mirate e personalizzate per gestire il cambiamento con i people manager. Una volta che sono ben attrezzati per il cambiamento, i manager delle persone possono quindi guidare efficacemente gli altri attraverso i loro percorsi di cambiamento individuali.

4. Resistance Manager (gestore della resistenza) -> Quando svolgono il ruolo di manager della resistenza, i people manager influenzano il desiderio di un dipendente di partecipare e sostenere un cambiamento, così come il rinforzo per sostenere il cambiamento. Per gestire la resistenza i manager delle persone sono nella posizione migliore per definire in modo proattivo come appare la resistenza per il loro gruppo, le cause alla radice di tale resistenza e le barriere al cambiamento. Possono quindi offrire soluzioni per aiutare le persone impattate ad affrontare le barriere. Quando i people manager hanno la formazione e gli strumenti giusti, gestiscono anche la resistenza mentre si verifica. 

5. Coach -> Il ruolo di coach si concentra sullo sviluppo della conoscenza su come cambiare, nonché sulla capacità di implementare le competenze e i comportamenti desiderati. I people manager istruiscono  i singoli dipendenti durante tutto il cambiamento, fornendo la formazione, le informazioni e il supporto necessari di cui hanno bisogno per adottare e utilizzare efficacemente il cambiamento. Durante le attività di coaching, i manager delle persone possono anche affrontare  i punti di barriera che inibiscono il cambiamento di successo. 

Preparazione del manager e del supervisore

I partecipanti allo studio Best Practices in Change Management - 11th Edition hanno valutato gli sforzi delle loro organizzazioni per preparare adeguatamente i responsabili delle persone a svolgere i ruoli CLARC. Sebbene la preparazione sia migliorata marginalmente dal 2015, il 63% degli intervistati ritiene che la propria organizzazione non prepari adeguatamente i responsabili delle persone con le competenze, la formazione e gli strumenti di cui hanno bisogno per guidare durante il cambiamento.

Per molti people manager i ruoli di coach e manager della resistenza rappresentano i ruoli con i quali faticano maggiormente. Guidare efficacemente i dipendenti attraverso un cambiamento e identificare e gestire la resistenza al cambiamento richiede nuove competenze.

Questa scoperta della ricerca dovrebbe far scattare campanelli d'allarme per i professionisti del cambiamento. Sebbene i responsabili delle persone siano costantemente identificati come fondamentali per un cambiamento di successo, non vengono preparati e dotati delle competenze, della formazione e degli strumenti di cui hanno bisogno per svolgere i loro ruoli chiave CLARC.

In qualità di professionista del cambiamento incaricato di abilitare i ruoli rivolti ai dipendenti per il cambiamento all'interno della tua organizzazione, il tuo ruolo è quello di preparare, equipaggiare e supportare i responsabili delle persone per adempiere ai loro ruoli CLARC. Un people manager che è stato ben equipaggiato può articolare chiaramente le proprie responsabilità in un linguaggio semplice:

"Io, il responsabile delle persone per questo cambiamento, contribuisco a risultati di cambiamento di successo (attraverso l'adozione e l'utilizzo) svolgendo i ruoli di Communicator,  Liaison,  Advocate,  Resistance Manager e  Coach."

Se rispondi "no", è improbabile che i cambiamenti che i tuoi people manager abbiano successo. Per correggere il problema, considera come puoi creare consapevolezza della necessità per i manager delle persone di svolgere il loro ruolo importante in tempi di cambiamento. Quindi dotarli delle competenze e dei framework di cui hanno bisogno per aiutare se stessi e le loro persone a muoversi con successo durante il cambiamento.

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