Uno dei fatti più difficili da affrontare quando si lavora con i clienti è che le persone che ti assumono sono spesso la causa principale dei problemi di cambiamento della loro organizzazione. Secondo la ricerca Prosci, il leader, o sponsor del cambiamento, è spesso inconsapevole del proprio ruolo nel far sì che il cambiamento abbia successo.

I Business Leaders hanno bisogno di aiuto per comprendere il cambiamento

Ho trascorso una discreta quantità di tempo con i leader del cambiamento, e lo sono anche stato, quindi posso confermare che queste statistiche sono vere e forse anche sottovalutare la sfida.

Quando mi consulto con un leader, sento spesso commenti come:

        "Se non cambiamo, la nostra attività continuerà a diminuire, ma le nostre persone              resistono", oppure

        "Stiamo affrontando un'interruzione e dobbiamo cambiare, ma la nostra cultura                non lo consente", oppure

         "La nostra gente non è incline a cambiare, quindi dovrai insegnare loro che è                     necessario".

Questi tipi di dichiarazioni sono abbastanza comuni nei primi colloqui con potenziali clienti. Di solito, il leader esprime frustrazione per il fatto che stanno cercando duramente di realizzare il cambiamento ma non ci sono riusciti a causa dell'organizzazione. Ora sono molto diffidente nei confronti di tali affermazioni perché, il più delle volte, la verità è esattamente l'opposto.

Quando sento questo da un leader, la domanda che pongo è: "Cosa sei pronto a fare?" Questo sarà uno shock per loro perché pensano di essere responsabili del cambiamento e quindi i più suscettibili al cambiamento. Sentono di aver fatto tutto il possibile per guidare il cambiamento e devono affrontare probabilità insormontabili. Perché dovranno fare di più? Ma, in effetti, ci sono diversi modi in cui i leader impediscono il cambiamento e, oserei dire, lo fanno fallire.

Minare il cambiamento

In un esempio non raro, sono stato portato in un'azienda in cui il leader ha dichiarato fin dall'inizio che credeva che il loro modello di business avesse circa cinque anni di vita residua. La posizione dell'azienda nella catena del valore era minacciata dalle pressioni sui costi e dalla tecnologia dirompente e per sopravvivere aveva bisogno di esplorare nuovi territori, strutture e modelli. Il leader voleva specificamente una nuova strategia e una nuova direzione. Mi ha avvertito, tuttavia, che i dipendenti erano statici e non potevano o non volevano operare al di fuori della loro zona di comfort. Avrei dovuto addestrarli e spingerli a cambiare. Questa situazione era molto eccitante per il mio io ingenuo. Avrei la possibilità di fare davvero la differenza, ma ora vedo bandiere rosse in questa conversazione iniziale. Se avessi la stessa conversazione oggi, passerei molte più riunioni a interrogare l'amministratore delegato sui suoi punti di forza e di debolezza, le sue capacità come leader e le sue inclinazioni a guidare efficacemente il cambiamento

Nel corso del tempo, ho scoperto che il vero problema dell'organizzazione era l'amministratore delegato stesso. La sua capacità di prendere decisioni o abbracciare quelle della sua leadership, la sua capacità di fidarsi degli altri per prendere decisioni e la sua forza d'animo per tenere la rotta erano tutte carenti. Date le scelte, chiedeva costantemente più analisi spingendo le decisioni fuori mesi se non anni. Di fronte alla minima resistenza, sarebbe tornato a ciò che riteneva avesse avuto successo in passato. Messo in una situazione di investimento nel business o di raccolta attraverso la riduzione dei costi e licenziamenti, ha scelto quest'ultimo. Inoltre, non era disposto a farsi promotore del cambiamento, spingendo spesso quella responsabilità su un membro più giovane del team esecutivo, dando a se stesso l'opportunità di prendere le distanze dai risultati. Cosa più importante, quando veniva messo in discussione direttamente dallo staff, spesso non solo non riusciva a sostenere il cambiamento ma, più spesso, lo minava.

Siamo stati in grado di arrivare al punto di guidare alcuni cambiamenti incrementali dopo diversi anni di tentativi, ma non abbiamo mai raggiunto il livello necessario per supportare l'organizzazione e, peggio, la cultura che è stata lasciata indietro era più incline a resistere al cambiamento futuro. L'energia necessaria ha esaurito tutti i soggetti coinvolti, ha rovinato l'ambiente di lavoro e ha portato a un enorme tasso di turnover.

Alcuni potrebbero leggere questo e chiedersi: "Ma come change practitioner,, non era tua responsabilità allenare il leader? I fallimenti del leader non sono anche tuoi?"

Su questo concordo pienamente. Ho imparato tanto da queste prime esperienze (pre-Prosci) quanto da quelle che hanno avuto molto più successo. Credo che mi abbia reso un consultant e un istruttore molto migliore perché ho queste cicatrici da battaglia. Di conseguenza, capisco meglio i comportamenti di coloro che sono preparati a guidare il cambiamento e di coloro che possono effettivamente sabotare i propri sforzi. Non uso più mezzi termini e insisto sull'accesso diretto e sulla trasparenza.

Come afferma la ricerca Prosci, la differenza tra successo e fallimento inizia quasi sempre con la leadership/sponsorizzazione, quindi è prezioso riconoscere i segni di una cattiva leadership nel cambiamento. Ho pensato di condividere alcuni dei segni che ho imparato a verificare nelle interviste o nelle prime fasi di un programma. Naturalmente, questi non sono esempi MECE (mutuamente esclusivi e collettivamente esaustivi). Molti sono interconnessi e alcuni possono anche essere, apparentemente, contraddittori in quanto tratti da molteplici esperienze.

1. Riluttanza a cambiare se stessi

In un articolo di Harvard Business Review (ottobre 2016), Ron Carucci afferma:

La capacità di un leader di influenzare la trasformazione all'interno dell'organizzazione dipende dalla sua capacità di influenzare la trasformazione all'interno di se stesso. Accettare questo cambierà radicalmente il modo in cui si guida. Tale introspezione è un processo attivo.

Questo è assolutamente il criterio principale nel mio libro. Ciò che ha funzionato in passato potrebbe non funzionare necessariamente in futuro. Ciò è particolarmente vero se l'organizzazione sta vivendo un'elevata crescita o interruzione. Anche l'approccio alla leadership richiederà un cambiamento. Se la leadership non è disposta a guardare dentro di sé, se non riesce a vedere che ha bisogno di cambiare ed essere il campione del cambiamento, è probabile che crei barriere insormontabili. 

2. Mancanza di visione

Se il leader non è in grado di formulare e comunicare una visione dello stato futuro, come potrebbe fare delle scelte o aspettarsi che qualcun altro sia d'accordo con il cambiamento? È la differenza tra impostare una rotta verso il Nuovo Mondo e navigare in modo casuale senza una destinazione in mente. Molti leader non sono visionari e spesso reagiscono semplicemente ad altre influenze (concorrenza, nuove tecnologie, richieste degli azionisti, ecc.), ma il cambiamento richiede una visione di un futuro migliore per creare slancio, ottenere supporto e prendere buone decisioni.

3. Trattare il cambiamento come un secondo lavoro

Quando tengo seminari sulla gestione del cambiamento, mi viene spesso chiesto: "Come ci si può aspettare che il leader faccia tutto questo e porti a termine il proprio lavoro?" La mia risposta è "Qual è il loro altro lavoro?" Il ruolo del leader è quello di spostare l'organizzazione nello stato futuro. Se qualcuno sente che farlo è secondario rispetto al suo "reale ruolo", deve svegliarsi o abdicare. In qualità di azionista, dipendente o partner, sarei preoccupato se il leader dell'organizzazione fosse così coinvolto nelle operazioni quotidiane e nella lotta agli incendi da non sentire che guidare il cambiamento è il loro ruolo principale e, in realtà, unico.

4. Non capire il cambiamento individuale

“Lo faranno perché è il loro lavoro!” Questa è una frase comune di un leader con una mentalità di comando e controllo. È un commento pigro e mostra una totale mancanza di comprensione del perché e del modo in cui le persone e le organizzazioni cambiano. Il cambiamento avviene a livello individuale. Il ruolo del leader è quello di far puntare tutti nella stessa direzione. Se sentono che i dipendenti cambieranno senza capire il "perché?" della situazione o di come trarranno beneficio dal cambiamento, il leader ha già creato un muro che sarà difficile superare. 

5. Incapacità di sostenere il cambiamento

Una campana per qualsiasi cambiamento è quando il leader si trova di fronte a una resistenza interna o esterna e non è disposto a sostenere la direzione del cambiamento. Questo non vuol dire che dovrebbero combattere la resistenza a tutti i livelli. Hanno bisogno di ricevere feedback e adattarsi. Ma, in definitiva, l'intenzione deve andare avanti verso lo stato futuro. Se cadono nella resistenza o minano le decisioni una volta determinata la destinazione, potrebbero anche porre fine allo sforzo proprio lì. 

6. Delegare la responsabilità

Prosci afferma che il fattore di successo numero 1 per un cambiamento di successo è la sponsorizzazione attiva e visibile. Spesso i leader delegano la loro responsabilità ad altri. Forse non sentono il bisogno di stare davanti, o sono introversi e trovano difficile interagire, o forse, più nefasto, vogliono prendere le distanze in caso di fallimento. Qualunque sia la ragione, molti "leader" sono felici di fissare gli obiettivi (spesso arbitrariamente o irragionevolmente), e poi aspettarsi che accada. Da questo punto spingono e spingono le loro squadre, che non riescono a raggiungere i risultati sperati, e poi additano loro come la causa. Ho assistito a molte invettive alle riunioni aziendali in cui l'amministratore delegato si lamentava del fallimento della loro squadra nell'esecuzione senza avere alcun coinvolgimento reale dalla loro parte.

7. Analisi, Analisi, Analisi

È necessario pianificare il cambiamento. Una buona pianificazione può accelerare il processo se include i passaggi giusti. Più spesso, però, la pianificazione si concentra sulla ricerca dell'unica risposta, la pallottola d'argento. Questo accadrà a porte chiuse con poche persone che guardano grafici e dati e tengono lunghe riunioni parlando dell'esecuzione di più modelli e dell'analisi di ogni aspetto del cambiamento. Quando questo accade è un'indicazione che la leadership non ha una visione adeguata e potrebbe effettivamente cercare ragioni per non cambiare.

8. Autorità centralizzata

Guidare il cambiamento all'interno di un'organizzazione richiede che tutti gli individui all'interno dell'organizzazione siano in grado di influenzare il cambiamento. I leader con un forte complesso di comando e controllo hanno difficoltà a capirlo. Sentiranno che è responsabilità delle persone e delle parti interessate piegarsi alla loro autorità. Ma il vero cambiamento richiede una coalizione di sponsorizzazioni. Le organizzazioni non sono macchine in cui i leader stanno semplicemente cambiando parti. Le organizzazioni sono composte da individui con tutte le loro complessità, e questo significa che manager, supervisori e colleghi devono avere le informazioni, la "connessione" e l'autorità per aiutarsi a vicenda.

9. "Bisogno di sapere" Comunicare

La prima e più ovvia bandiera rossa è un leader che sente che le informazioni sono così preziose da non potersi fidare della loro gente. Ciò è incarnato dalla loro riluttanza a comunicare apertamente sia in contesti di gruppo che faccia a faccia. Temono che se le persone colpite dal cambiamento conoscessero i dettagli, farebbero domande difficili, creerebbero barriere o resisterebbero. Ma cosa ci dice questo? O il leader non si fida che i propri dipendenti facciano la cosa giusta o si aspettano resistenza perché il cambiamento non andrà a beneficio dei dipendenti interessati. Ad ogni modo, qui c'è un problema.

10. Reversione impulsiva

Correlata a tutto quanto sopra, ma la cosa più difficile da testare, è la volontà di un leader di tornare a modelli e comportamenti passati di fronte a sfide interne o esterne. Questo mostra una mancanza di fiducia in se stessi, nell'organizzazione e nel cambiamento. Troppi leader si piegano al primo segno di difficoltà quando, in realtà, il resto dell'organizzazione credeva nel corso. La forza d'animo e il coraggio vanno di pari passo con l'empatia e la flessibilità per un buon leader trasformazionale a mio modesto parere.

So che questa lista è molto a cui pensare quando si cerca di intraprendere un programma di cambiamento. Direi che non è nemmeno completo. Ma come consulente o praticante, è sufficiente porre una domanda: "Cosa sei pronto a fare?" Se la risposta non include qualcosa di simile a quanto segue:

• Inizia con il cambiare me stesso
• Avere una visione forte per comunicare
• Tratta la trasformazione come il mio ruolo principale/unico
• Gestire il cambiamento a livello individuale
• Sostenere il cambiamento di fronte alle sfide
• Sii visibile e responsabile del cambiamento
• Agire senza informazioni complete
• Autorità di distribuzione
• Sii trasparente e comunicativo e
• Resisti alle sfide

…allora probabilmente sei già dietro la palla otto e hai del lavoro serio da fare.

I Business Leaders devono adattarsi al cambiamento

Ora più che mai, i leader stanno affrontando un'enorme quantità di cambiamenti. I tuoi dipendenti ti cercano come punto di riferimento stabile e fiducioso, l'unica persona a cui possono rivolgersi per avere una guida in un momento di crisi.

Se desideri ricevere supporto per aiutarti con le tue capacità di gestione del cambiamento, siamo qui per aiutarti. Mettiti in contatto o dai un'occhiata alle nostre opzioni di formazione virtuale.